CONTENTS目 錄OKR是什么OKR實施方法OKR實施流程OKR實施關(guān)鍵OKR預(yù)期收益

OKR是什么01Management by objectives outlined

OKR工作法定義OKR工作法定義

明確公司和團隊的“目標”明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR的意義OKR可以在整個組織中共享這樣團隊就可以在整個組織中明確目標幫助協(xié)調(diào)和集中精力OKR的主要作用為什么要實施OKR

OKR實施方法02Management by objectives outlined

在該考核系統(tǒng)下，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時也能了解他人在做什么，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。谷歌的OKR成效谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業(yè)務(wù)的進行作出調(diào)整。OKR的設(shè)定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩(wěn)運行。OKR實例

在該考核系統(tǒng)下，員工們不但明確自己的任務(wù)，同時也能了解他人在做什么，這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌并一直沿用。谷歌的OKR成效谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業(yè)務(wù)的進行作出調(diào)整。OKR的設(shè)定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩(wěn)運行。OKR實例

接受4個到6個OKR考核如果考核數(shù)量超過該數(shù)目，表明這位員工有可能被解雇。每個季度考核數(shù)量如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯了打分方式每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，包括CEO拉里·佩奇在內(nèi)，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分?？己四Ｊ皆摰梅植⒉蛔鳛楣雀钑x升員工的依據(jù)。谷歌OKR流程

目標設(shè)定目標是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標（通常是一個季度）。關(guān)鍵結(jié)果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達到了目標。關(guān)鍵結(jié)果OKR實施方法

目標時期結(jié)束的評估在全面展開工作時，OKR就存在于公司、團隊和個人層面上在目標時期結(jié)束時，要特別注意對每個目標的每個關(guān)鍵結(jié)果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應(yīng)該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。OKR實施方法

OKR實施流程03Management by objectives outlined

從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標目標務(wù)必是具體的、可衡量的例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的公司更好”，而是要提出諸如“讓業(yè)績增速加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使業(yè)務(wù)達到成功”而是“在9月上線某業(yè)務(wù)并在半年后有10萬用戶”。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設(shè)定以達成共識為終點。確定目標

從上至下，目標的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。實施的關(guān)鍵流程

從季度目標到“關(guān)鍵成果”的分解所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動：必須是能直接實現(xiàn)目標的；必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。明確KRs

當有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務(wù)行動計劃關(guān)鍵成果所以，每項關(guān)鍵成果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負責。關(guān)鍵成果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大家。因此，關(guān)鍵成果的項目經(jīng)理應(yīng)當是團隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權(quán)力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當保持絕對通暢的溝通。推進執(zhí)行

季度末到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。每半年每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù)Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。定期回顧

OKR實施關(guān)鍵04Management by objectives outlined

團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。OKR 首先是溝通工具OKR是努力的方向和目標OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。OKR必須可量化（時間&數(shù)量）比如健身時設(shè)定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。實施關(guān)鍵

目標必須一致制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。目標要是有野心的。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應(yīng)該受到指責，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。實施關(guān)鍵

通過月度會議Review ，時時跟進OKR在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？?，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。?實施關(guān)鍵

預(yù)期收益05Management by objectives outlined

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。?預(yù)期收益